[테마 칼럼] 국내은행의 해외 신흥시장 진출과 성장 전략 > Vol 734 May 2015 > 금융웹진

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테마 칼럼 : 국내은행의 해외 신흥시장 진출과 성장 전략

국내 경제의 성장성 둔화 우려가 깊어지고 있다. 가계부채 부담으로 소비 둔화세가 뚜렷한 가운데, 경기 불확실성이 높아지면서 기업들의 투자성향도 위축되고 있다. 한국은행은 이를 반영해 지난해 두 차례에 이어, 올해 3월에도 전격적으로 기준금리(4월 기준 1.75%)를 인하하는 등 경기부양을 위한 통화완화정책을 지속하고 있다. 게다가 성장 모멘텀이 약화되고 있다는 우려가 지속되자 시중금리와 기준금리 간의 스프레드가 축소되며 1%대의 금리시대가 본격화됐다.
국내 은행권은 다급해졌다. 대출 등 이자이익이 전체 이익의 80% 이상이 되는 수익구조에서 1%대 금리수준은 치명적일 수밖에 없기 때문이다. 순이자마진(Net Interest Margin)이 이미 1% 중·후반대로 하락한 가운데, 풍부한 시중 유동성과 기업 자금수요 둔화에 따른 경쟁사 간 치열한 대출경쟁을 감안하면 은행권 수익성 저하에 대한 우려는 깊어질 수밖에 없다.
은행권은 수익원을 다변화하는 방안을 모색하고 있지만, 그 역시 쉽지 않다. 최근 펀드판매 및 방카슈랑스 수수료도 감소세를 보이고 있는 가운데, 주요 선진국과 달리 투자 및 자문 수수료 등 수수료 지급 문화에 인색한 국내 금융고객의 성향 등으로 비이자수익에 대한 전망도 밝지 못한 편이다.
이런 환경에서 국내 은행권이 고성장 신흥국가들에 대한 해외 진출을 적극 모색하고 있는 것은 당연한 귀결이 아닌가 판단되며, 오히려 늦은 감도 없지 않다.

<그림 1> 국내은행의 성장성과 수익성 추이

국내은행의 성장성과 수익성 추이로 2013년 총자산성장률은 1.8%, 구조적이익률은 1.0%를 기록하고 있다.
주 : 구조적 이익률 = (이자이익 + 수수료 이익 - 판관비) / 총자산 × 100
자료출처 : 금융감독원, Bankscope

<그림 2> 글로벌 주요은행 수익구조(2013년)

2013년도 글로벌 주요은행의 수익구조를 살펴보면 수수료이익에서 국내은행은 11.0%, HSBC는 24.9%, SC은행은 22.9%이며 씨티은행은 60.8%의 이자이익의 구조를 보이고 있다.

1990년대부터 국내 은행권의 해외 진출이 추진됐으나, 그 속도는 극히 더디게 진행됐다. 금융감독원에서 제시한 보도자료에 따르면 지난해 9월 말 기준 해외점포 수(지점과 현지법인 포함, 사무소 제외)는 특수은행과 지방은행을 합쳐 109개에 불과하며, 91개였던 지난 2001년에 비해 18개 증가에 그쳤다. 씨티금융그룹이 약 3천300개에 이르는 지점을 보유하고 있는 등 글로벌 전역에 수천여 개가 넘는 지점을 확보하고 있는 주요 글로벌 은행들과는 그 격차가 크다. 해외점포의 총자산과 순이익은 2000년대에 걸쳐 완만한 증가추세를 보여 왔으나, 2013년 말 기준 국내은행 전체 총자산과 순이익의 4.4%, 10.6%로 성장과 수익의 기여도도 크지 않다. 최근 현지화를 위해 현지인과 현지 기업에 대한 여신 비중을 확대 중이나, 여전히 국내기업과 교민 중심의 영업이 대부분을 차지하는 등 현지화 수준도 낮은 것으로 알려져 있다.
대체로 국내 수출기업의 대출과 매입외환 및 내국수입유산스(Domestic Usance) 등이 절대비중을 차지하는 등 해외 사업구조도 비교적 단순하다.
해외점포의 지역 분포를 살펴보면, 고성장세가 부각되고 있는 아시아 지역이 58개로 가장 많고, 유럽과 미국지역이 11개, 13개를 차지하고 있다. 당연한 결과겠지만, 해외점포의 기여도를 나타내는 초국적화지수(Trans Nationality Index)도 글로벌 주요은행들에 비해 상당히 저조한 수준을 보이고 있다.

<그림 3> 국내은행의 국내·외 자산 및 이익 비중(2013년 말)

2013년도 말 국내은행의 총자산은 1천860조 원, 인력수는 11만 8천341명, 순이익은 4조 5천억 원이다. 해외점포의 총자산은 82 원, 인력수는 1,439명, 순이익은 5천억 원의 비중을 차지하고 있다.
자료출처 : 금융감독원

<그림 4> 국내은행의 해외점포 분포(2013년)

2013년도 국내은행의 해외점포 분포도를 보명 중국 등 아시아 58개, 영국 등 유럽 11개, 미국 13개, 기타 16개 지역에 분포하고 있다.
주 : 해외점포에 현지법인과 지점을 포함하되, 사무소는 제외
자료출처 : IMD World Competitive Yearbook, 2014년

<그림 5> 초국적화지수(2012년)

국내은행은 해외점포의 기여도를 나타내는 초국적화지수가 글로벌 주요은행에 비해 상당히 저조한 수준을 보이고 있다 국내은행은 4.8%, UBS은행은 76.5%, HSBC는 64.7%이다.
주 : 초국적화지수(Trans Nationality Index)란 은행의 전체 자산 이익 중 해외점포의 기여도를 나타내는 수치로, 100%에 가까울수록 은행이 글 로벌화가 됐다는 의미임
= <(해외영업점자산 / 은행총자산) + (해외영업점수익 / 은행총수익) +(해외영업점인원 / 은행총인원)> × 100 / 3
자료출처 : UNCTAD

한편, 미국계와 유럽계 등 선진 주요은행의 전유물이라고 생각했던 글로벌 금융시장에 신흥국 후발주자들의 모습이 눈에 띄게 등장하고 있다. 특히 아시아 지역의 경우, 글로벌 금융위기 이후 부실이 확대된 선진국 금융회사들의 이탈에 따른 공백을 메우면서 아시아권 신흥국 금융회사들이 약진하며 시장 재편기를 맞고 있다.
영국 금융전문지『더뱅커(The Banker)』가 선정한 글로벌 1000대 은행을 보면 총자산 규모로 중국공상은행과 건설은행이 각각 1, 2위를 차지했으며, 이외에 100개가 넘은 중국계 은행들이 이름을 올리고 있다. 1990년대 이후 저성장 저금리 상황에서 해외 진출을 모색해 오던 일본은행들 역시 저리의 대규모 자금을 무기로 아시아를 비롯해 인프라금융 등 주요부문에서 해외 금융시장 공략을 본격화하고 있다. 최근에는 자국 내 성장과 주변국 네트워크를 기반으로 말레이시아와 인도네시아 은행들의 해외 진출도 눈여겨 볼만하다. ‘세상에 영원한 강자가 없듯이 영원한 약자도 없다’는 말이 되새겨진다. 국내 금융그룹도 이제 본격적으로 해외 진출에 대한 실마리를 풀어 나가야 할 시점이 아닌가 판단된다.

<그림 6> 아시아 주요 금융그룹 순이익

2013년도 아시아 주요 금융그룹의 순이익을 보면, 한국 4대금융(하나·신한·우리·KB금융)은 3.6조 원, 일본 3대금융(MUFG·미즈호·SMFG)은 21.1조 원의 순이익을 얻고 있다.
주 : 각사 IR자료, 일본은 3월 결산법인이라 4~12월 실적
자료출처 : 매경 기사 참조(2014년 3월 10일)

<그림 7> 아시아 주요 금융그룹 해외이익 비중

아시아 주요 금융그룹 해외이익을 보면 CIMB 39%, 미즈호그룹 31%, 하나금융 10.9%, 우리금융 8.7%로 나타나고 있다.
주 : 각사 IR자료, 해외 2013년 기준, 한국 2012년 기준
자료출처 : 매경 기사 참조(2014년 3월 10일)

앞서 언급한 바대로 국내 은행권의 해외 진출 여건은 초기단계로 자원도 없고, 경험도 부족한 편이다. 채널과 네트워크가 상대적으로 부족할 뿐만 아니라 고객기반도 약하고 전문인력도 부족하다.
이러한 연유로 아직까지 국내은행들의 해외 진출은 단지 해외에 설립된 점포를 관리하는 수준에 불과했다. 주요 글로벌 은행처럼 지역 기반하의 운영과 전략, 그리고 글로벌 차원의 경영에 대한 경험은 전무한 편이다. 게다가 중국은행처럼 대규모 자금을 동원할 수도 없으며, 일본은행처럼 저리의 자금으로 가격경쟁을 할 수도 없는 실정이다. 인도네시아나 말레이시아은행처럼 지역·종교·문화적 접근성과도 다소 거리가 있다.
어디 이뿐인가? 금융산업은 규제산업이라고 불릴 정도로 자국 내 보호규제가 대체로 엄격한 편이다. 설사 외국계 금융회사의 진입규제와 영업규제가 마련돼 있다고 하더라도 명문화된 절차대로 진행되지 않는 경우가 허다하다. 자국 산업에 대한 보호 개념이 뚜렷하기 때문에 법 규정과 감독당국의 승인·허가의 문제는 별도로 진행되기 마련이다. 일정 비율 이하의 지분투자나 합자회사 정도를 허용하는 것이 대부분이며, 채널 확장에 대해서도 보수적인 경우가 대부분이다. 게다가 신흥국 시장의 인프라 수준이 열악하고 정치적·사회적 불안이 내재돼 있는데다 지역마다 고유한 문화와 관행들이 국내 금융회사들의 행보를 더욱 더디게 하고 있다. 잠재적인 경제성장과 시장규모에 매료돼 진출을 서둘렀던 국내 금융회사들의 기대와는 차이가 크다.

자체 유기적 성장(Organic Growth)을 하면서 지역 문화와 관행을 배우고 해당 산업에 대한 이해와 지식을 넓혀가는 시간이 절대적으로 필요하다. 그 과정에서 시장 상황과 산업구조를 파악하게 되고 구체적인 기회요인들을 발굴해 성장을 모색하는 단계로 발전할 수 있다. 국내은행들은 대체로 이 기간 동안 현지에 정착한 국내 수출기업들의 기업금융에 집중하면서 지역 점포의 채산성에 초점을 맞춘다. 대부분은 현지 공장의 시설 및 운영자금 대출로 자산을 운용하며, 매입외환 및 내국수입유산스 등 무역금융과 현지 은행 간 자금 대여 등이 일반적으로 행해진다. 아쉬운 점은 국내은행 해외점포들 대부분은 이 시점에서 자원, 고객기반, 규제의 한계에 부딪히면서 성장을 멈춘다는 점이다.
문제는 전략의 부재가 아닌가 판단된다. 국내은행은 단지 잠재 성장률이 높고 시장규모가 큰 지역에 점포를 내면 그 지역 내 고성장 수혜를 모두 획득할 수 있는 것처럼 쉽게 생각하고 있는 듯하다. 최근 글로벌 은행들의 진출과정을 보면 분명한 차이가 있다. 싱가포르 DBS은행의 경우 해외 진출 지역과 현지 추진 사업부문에 대한 결정을 본사의 전략 사업을 확장하는 차원에서 설계된다. DBS은행의 중점적인 전략사업은 수출 중소기업(SME) 대상 기업금융과 인프라금융, 고수익 자산가들을 대상으로 한 PB사업 부문이다. 현지 진출 초기부터 전략 사업에 대한 인프라 구축과 역량 강화를 위한 방안을 모색하면서 본사의 전략을 지역적으로 또는 전사적으로 일관되게 연계하는 방안이 추진되는 것이다. 잘 알려진 호주의 맥쿼리 금융그룹도 인프라금융을 전 세계적으로 확장하며 글로벌 리딩뱅크로 크게 성공한 사례로 평가된다. 자신의 강점을 강화하고 확장해 이에 대한 효과를 극대화하는 것이 전략이 아닌가 판단된다.
한편, 전략은 조직 내 뚜렷한 목표를 갖게 하고 이 목표를 이루기 위해 지속성과 창의성, 내구성을 부여한다. 전략이 부재하면 아무리 잠재 성장성이 높은 지역 내 영업이라도 조직이 쉽게 표류하게 되고 지속가능한 운영을 해내기 어렵다. 국내 시중은행의 해외 진출 역사도 20년이 훨씬 지났음에도 더디게 진행되는 이유를 묻는다면, 그 전에 먼저 분명한 전략사업과 장기적인 플랜이 있었는지에 대해 반문해 볼 필요가 있다.
국내은행은 1997년 외환위기 당시 기업금융 부실에 따른 은행권 구조조정을 마무리 한 이후 경쟁강도가 높지 않은 환경에서 소매금융을 중심으로 성장해 왔다. 그러나 아무리 국내에서 자신 있는 소매금융이더라도 해외 진출 초기단계부터 적합한 사업은 아니다. 특히, 현지 소매금융은 규모의 경제, 신뢰, 접근성이 요구되는 사업이다. 가령 고객기반이 없는 상태에서 카드를 발급한다던지, 펀드나 보험상품을 취급하게 되면 규모의 비경제로 인해 이익보다 비용부담이 커지기 마련이다. 게다가 적은 수의 점포로 현지인에 대한 금융의 신뢰를 얻고자 하는 것 역시 무리다.
그뿐만 아니라, 진입규제를 비롯해 점포 확장과 지역적 고유 문화에 대한 이해의 벽은 물론이고, 무엇보다 지역 내 자국은행들의 입지가 강해 쉽게 자리를 잡기 어려운 측면도 있다. 글로벌 주요은행들의 경우도 산탄데르, BBVA 등 스페인계 은행이 동일한 라틴 문화 기반하에 남미에 진출한 사례를 제외하고 신흥시장 리테일 부문을 제대로 공략한 예는 보기 드물다. 그렇다면 우리 국내은행들의 해외진출 전략은 어떻게 가져가는 것이 효과적일까?

우선 우리 국내은행이 보유하고 있는 글로벌 고객기반인 수출기업에 대한 기업금융을 적극 활용할 필요가 있다. 물론 지금도 현지 국내 수출기업에 대한 무역금융과 대출업무를 진행하고 있지만, 조금 더 고객기반을 심화하는 방안을 검토할 필요가 있다.
첫째, 수직적 고객기반의 확대로 현지 국내기업의 금융수요를 적극 발굴해 수익기반을 강화하는 것이다. 최근 대기업들은 해외를 지역단위로 재 조직화하고 단위조직별로 독립채산제를 확대하는 추세다. 이 경우 단위조직별 자금관리와 본사와 단위조직 센터 간 자금거래가 빈번할 수밖에 없으며, 이러한 측면을 고려해 해외지역 내 자금관리시스템(Cash Management Service)을 구축함으로써 금융수요 창출에 기여할 수 있다. 또한 이 과정에서 해당 기업의 종업원들을 대상으로 개인금융수요를 발굴함으로써 B2C의 경로로 금융서비스 확대를 도모할 수 있다. 둘째로는 수평적 고객기반의 확대를 꼽을 수 있다. 수출입 기업의 경우 무역거래 시 발생하는 금융니즈를 제공할 수 있도록 공급망금융(Supply Chain Finance)을 갖춤으로써 무역을 통해 거래되는 기업 간 금융서비스를 다양하게 제공할 수 있다. 볼보나 월마트, 벤츠 등의 대기업은 글로벌 은행들로부터 이러한 공급망금융 플랫폼을 제공받고 자신의 거래기업들을 등록시켜 자금관리를 비롯한 금융서비스의 혜택을 받는다. 은행들은 관련 대기업과 거�� 중인 협력업체나 거래업체들과 관계를 맺으며 금융서비스를 제공하고 수익기반을 넓혀갈 수 있다. 이를 더욱 확장하게 되면 거래관계에 있는 협력업체들의 종업원, CEO 등과 연계해 ‘B2B2C’의 금융서비스 경로를 발굴할 수도 있을 것이다. 즉 기업금융과 개인금융이 융합되는 형태인 CIB체제가 완성되는 것이다. 또한, 국내기업들이 영업활동을 하면서 현지 기업들과 거래관계를 맺기 마련이며, 이 과정에서 관계기업 내 신용도 높은 종업원들과의 금융거래도 기대할 수 있다. 이렇듯 국내기업의 해외기반을 발판으로 자체 유기적 성장 효과를 극대화하는 것이 효율적이다.

그러나 국내기업에 의존한 유기적 성장으로는 신흥시장의 고성장 과실을 공유하는데 한계가 있다. 중국의 사례에도 보듯이 중국기업들의 자생력이 강화되자 국내기업을 비롯한 외국계 기업들의 설자리가 좁아지고 있다. 국내기업에 의존한 해외금융은 그 한계성이 있는 것이다. 결국 현지 기반을 구축해 현지화하는 것만이 신흥시장 진출의 궁극적인 목표를 달성하게 된다. 가장 현실적인 방안이 M&A다. 과거처럼 경쟁강도가 높지 않았을 경우에는 유기적 성장만으로 목표달성이 가능했을지 모르나, 최근처럼 신흥시장 내 대내·외 금융회사들의 경쟁 환경이 높은 상황일수록 현지의 고객과 수익기반을 단기에 획득할 수 있는 방안으로 M&A만한 것이 없다. 물론 피인수기업의 가격 산정과 인수 후 운영과정의 어려움이 없지 않으나, 장기적인 차원에서 일련의 문제점들을 관리해 나가야 할 것이다. M&A 방식에도 변화가 있다. 과거 금융회사 전체 M&A 딜이 대부분이었으나, 최근에는 필요 사업부만 별도로 매매되는 사례가 늘고 있다. 유럽계 은행들의 자본규제와 유동성 및 수익성 개선 압박이 확대되자 아시아 내 비핵심 사업부 매각사례 기사를 종종 접하게 된다. 해외 진출한 국내기업과의 금융을 통해 진출기반을 다졌다고 판단되면, M&A를 매개로 신흥시장의 고객과 수익기반을 확대하는 방안을 적극 검토할 필요가 있다. 아시아 금융시장 재편기에 취할 수 있는 적절한 선택이 될 수 있다. 단기 내 현지화가 가능하며 소매금융을 비롯한 국내은행들의 다양한 전략적 활용이 가능함은 물론이며, 글로벌 네트워크 기반도 강화되고 은행의 시스템적 운영의 효율성이 배가될 수 있는 여러 장점들이 있다. 무엇보다 신흥시장의 고성장 열매를 충분히 향유할 수 있는 계기가 될 것이다.

상기 언급한 신흥국 성장 전략을 구체화하기 전에 국내은행의 경영진들도 과거와 달리 해외부문 지원을 위한 전향적인 자세가 필요하다. 우선 국내에 집중된 물적·인적 자원들에 대해 해외부문 비중을 확대할 필요가 있다. 국내 저수익 혹은 비핵심 자산을 정리해 해외부문의 자산 확충을 지원하도록 하는 등 과감한 전사적 자원배분 전략이 필요하다.
특히, 선진국 경제위기 이후 글로벌 주요은행들의 아시아 신흥시장 이탈에 따른 시장 재편기를 적극적인 기회로 활용할 필요가 있다. 해외관련 전문 인력들은 내부 양성과 외부 영입측면으로 구분해 효율적으로 육성할 필요가 있으며, 이미 진출해 있는 해외점포에 대한 현지인 인력 보강도 확대하되 이들에 대한 관리역량(Human Resource Management)도 준비해야 할 것이다. 더욱 중요한 것은 임직원의 해외 파견 시 불이익이 없도록 하고, 충분한 인센티브를 부여함으로써 은행의 해외 전략이 조직문화에 반영되도록 할 필요가 있다. 최근 기업은행이 연예인 송해씨를 통해 대고객 이미지를 제고시킨 사례가 있다. 기업금융 중심의 기업은행이 광고효과를 통해 B2C효과를 톡톡히 본 경우다. 우리에게는 한류를 선도했던 연예인들과 드라마, 패션 등 다양한 홍보 아이콘들이 많다. 금융은 무엇보다 신뢰와 명성(Reputation)이 중요한 산업이라고 본다면, 초기 소수의 채널에 의존할 수밖에 없는 국내은행으로써는 이러한 한류문화를 동반해서 금융이미지를 제고할 수 있는 방안도 검토할 필요가 있을 것이다.

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